Level up! Wie uns Game-Prinzipien bei der Führung helfen - Meine Keynote beim Berliner Unternehmenstalk

Veröffentlicht am 6. 9. 2019 von Dr. Vanessa Giese

Im September 2019 war ich beim Berliner Unternehmenstalk als Keynote-Speakerin zu Gast. (Foto: Berlin Partner/photothek.de)

Dem Spielen - online wie offline - wohnt eine eigene Dynamik inne: Wir haben ein Ziel und werden immer wieder davon angefixt. Was wir daraus für die Teamführung lernen, habe ich beim Berliner Unternehmenstalk vor 120 Führungskräften erzählt.

Woran denken Sie, wenn ich "Games" sage? An LAN-Partys? An den Teenager, der in seinem Zimmer sitzt und mit dem Sie regelmäßig über Medienzeit verhandeln? 

Die meisten von uns denken dabei an Freizeit, nicht an den Job.

Games und Job-alltag - was hat das miteinander zu tun?

Doch von Spielen können wir Vieles für die Teamführung und Teamentwicklung lernen: Spiele haben ein klares Ziel. Sie unterliegen klaren Regeln. Es gibt Transparenz über Ergebnisse: Jeder weiß, wo er steht. Es gibt Gemeinschaft ebenso wie Wettbewerb. Und die Spielerinnen bekommen unmittelbares Feedback auf die eigene Leistung. All das motiviert auch im Arbeitsalltag. 

Ziele, Regeln und Feedback - die Grundlage guter Teamführung

Wenn ich zur Teamentwicklung in eine Organisation gerufen werde, kann das verschiedene Gründe haben: Das Team arbeitet nicht gut zusammen. Es ist dysfunktional und zerstritten. Die Kunden sind unzufrieden. Es ist in der Organisation nicht wohlgelitten. Oder die Organisation strukturiert sich gerade um, und es entstehen neue Einheiten, die sich finden müssen. 

Ich starte immer mit Einzelgesprächen. Ich stelle jedem Teammitglied drei Fragen:

  1. Warum gibt es Dein Unternehmen?
  2. Warum gibt es Dein Team?
  3. Was ist Deine Rolle im Team?

Die erste Frage können die Leute meist gut beantworten - wobei sie hier vor allem das Was beantworten, selten das Warum. "Wir bieten IT-Infrastruktur an." - 
"Mmh-mmh. Und warum?"

Die Frage nach dem Warum ist erheblich, denn sie ist die Frage nach der Unternehmensstrategie, nach der Vision, der Haltung. Harley Davidson stellt Motorräder her (Was). Doch warum tun Sie das? Um ihren Kunden den Traum von Freiheit zu erfüllen. 

Schritt Eins der Teamentwicklung: Mission klären

Im ersten Schritt kläre ich mit dem Team also seine Ziele, seine Mission. Wie bei einem guten Game, bei einem Spiel, beim Handball oder beim Fußball muss klar sein, was die Aufgabe ist: Diamanten sammeln, Land erobern oder Ball ins Tor.  Die Mission ist ein simpler Satz, der im Gesamtkontext der Organisation allerdings nicht immer einfach zu finden ist.

Danach wird es komplexer. Welche Aufgaben hängen an der Teammission? Welche nicht? Mit welchen Arbeitsweisen will das Team die Aufgaben angehen? Wie sind die Schnittstellen zu anderen Teams und Unternehmensteilen?

Immer dringend: Die Rollenfrage

Insbesondere Rollenfrage treibt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter meist sehr um. Sie möchten Stellenprofile, Abgrenzungen, Leitplanken, eine Entwicklungsperspektive im Unternehmen. 

Bei der Rollenentwicklung helfen mir zwei Modelle: das Foursight Thinking Profile, bei dem es um die Arbeitsweise eines Menschen geht, und das Framework der Spielertypen nach Andrzej Marczewski. Über Letzteres schrieb ich schonmal ausführlicher. 

Vier Arbeitsweisen

Beides lässt sich gut miteinander kombinieren. Das Foursight Thinking Profile unterscheidet zwischen vier Denk- und Arbeitsweisen, die sich nach Detailtiefe und Umsetzungsstärke unterscheiden. 

  1. Impulsgeber sind Visionäre: starke Ideen, strategisch, analytisch, mitreißend. Sie sind allerdings selbst schwach in der Umsetzung. Die überlassen sie besser anderen. 
  2. Macher sind pragmatische Umsetzer: Sie sind nur so weit in den Details wie nötig. Sie sind bereit, auszuprobieren und Risiken einzugehen. 
  3. Entwickler gehen gerne in die Details, verlieren aber nicht den Blick auf das große Ganze. Sie sind die idealen Vermittler zwischen Machern und Analytikern. 
  4. Analytiker stecken tief in den Details. Sie sind perfektionistisch und deshalb umsetzungsschwach - aber wichtig für spezielle Aufgaben.

Im realen Leben haben diese Mitarbeitertypen freilich keine klare Abgrenzung, sondern sind ein Kontinuum. Allerdings schließen sich die Pole aus: Wer Impulsgeber ist, wird niemals ein Analytiker sein; man kann ihn dort auch nicht hinentwickeln. Ein Analytiker, der gerne tief im Detail steckt, wird niemals ein visionärer Impulsgeber werden. 

Was uns motiviert

Das Framework von Marczewskis Spielertypen widmet sich der Frage, was uns Menschen antreibt: Es gibt Menschen, die sinngetrieben sind. Es gibt Freigeister, die nach Autonomie streben und sich schlecht in ein System einfügen. Es gibt Menschen, die nach Perfektion streben - und die dazu nicht immer das große Ganze sehen. Es gibt Menschen, die stark sozial orientiert sind, durch Miteinander ebenso wie durch Gegeneinander. Wiederum Andere streben nach Belohnung oder forcieren immer wieder Veränderung. Mehr dazu in einem Extra-Artikel und bei Andrzej Marczewski selbst.

Auch bei den Spielertypen ist es so, dass sie nicht absolut, also keine Schubladen sind. Die meisten von uns haben mehrere Motivatoren, die sie bewegen.

Meiner Erfahrung nach sind Impulsgeber sehr oft sinngetrieben, meist auch Freigeister mit einem hohen Drang nach Autonomie. Analytiker streben oft nach Meisterschaft und wollen alles 100-prozentig machen.  

Knifflig wird es, wenn Führungskraft und Mitarbeiter unterschiedlich ticken. 

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    Ich mache Mut zu guter Führung, reflektiere Veränderung und Change Management und gebe Ihnen Ideen für Veränderungen in Ihrer Organisation. 

    Meine Keynotes sind lebhaft, ich arbeite viel mit Bildern und Sprache. Folien kommen nur unterstützend zum Einsatz. Ich erzähle aus meinem Erfahrungsschatz, und Sie bekommen reale, pragmatische Impulse. 

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    Beispiele aus dem Alltag

    Die Antwort auf die Frage, wie Menschen gut zusammenwirken, liegt nicht in der Fachlichkeit. Sie liegt im Persönlichen. Wenn Sie herausfinden wollen, ob Sie einen Impulsgeber oder einen Analytiker vor sich haben und was Ihre Mitarbeiter antreibt, müssen Sie sich für den Menschen interessieren, nicht für die Rolle. 

    Fragen - zum Beispiel fürs Vorstellungsgespräch:

    • Was macht Ihnen in Ihrer Freizeit Freude? Was gefällt Ihnen daran genau?
    • Was schätzen Kollegen und Kolleginnen an Ihnen?
    •  Was irritiert Sie am meisten an Menschen, denen Sie im Job begegnen?
    • Ganz allgemein: mehr Geld oder mehr Lernen?

    Auch Aufforderungen wie "Verkaufen Sie mir einen Bleistift" können helfen, Einblick in die Arbeitsweise und Persönlichkeit eines Menschen zu geben. Während Impulsgeber und Macher eher fragen, wofür Sie den Bleistift brauchen und ihn über den Nutzen verkaufen, betonen analytisch denkende Menschen einzelne Produkteigenschaften.

    Spiel-Elemente in Organisationen

    "Gamification" ist im Alltag weitaus unspektakulärer und konservativer, als der Name suggeriert. Ein paar Beispiele: 

    • Intranet, Two-Point-System: Für erledigte Aufgaben, zum Beispiel ein gut ausgefülltes Profil, und für soziale Interaktion (Likes, Kommentare, Shares), gibt es Punkte. 
    • Leaderboards vergleichen Leistungen: im Vertrieb etwa Umsatz, Neukundenakquise oder Preisqualität zwischen den Teammitgliedern; im Projektmanagement zum Beispiel Bidgeteinhaltung, Kundenfeedback und Planungsqualität von Projekten. 
    • Lego Serious Play hilft, Prozesse zu modellieren und vom Operativen ins Abstrakte und darüber ins Gespräch zu kommen. 
    • Die Oxford University und das British Antarctic Survey haben mithilfe von Menschen aus aller Welt eine Recognition Software angelernt, die Pinguine auf Fotos erkennt. Mehr als 5.600 Nutzer und Nutzerinnen von Penguin Watch haben online Pinguine, Pinguinnachwuchs und Pinguineier markiert und auf diese Weise einer Software beigebracht, es zukünftig automatisch zu tun. Spiel-Elemente haben es zu einem unterhaltsamen Zeitvertreib gemacht. 

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