Der agile Superman (Foto: Yogi Purnama/unsplash)

"Wir müssen agiler werden!", heißt es gerne. In manchen Unternehmen ist das Wort schon verbrannt. Dabei bieten agile Methoden viel Potential. Eine agile Haltung ist dazu nicht Voraussetzung - sondern sie ist oft das Ergebnis. Meine fünf Standpunkte zu agilem Arbeiten. 

Was heißt es eigentlich, "agil" zu sein? In der agilen Welt sind Individuen und Interaktionen wichtiger als festgelegte Prozesse. Denn die Arbeit orientiert sich am Einzelnen, am Kunden und an Bedürfnissen, nicht an Formalitäten. 

Zusammenarbeit ist dabei mehr als eine vertragliche Regelung. Sie ist Voraussetzung dafür, gut auf das Gegenüber, sei es Kunde oder Kollegin, zu reagieren. 

Kontinuierliche Arbeit, gleichzeitig eine Offenheit für Veränderung und eine Orientierung an dem, was gebraucht wird, sind ebenfalls Teil der agilen Prinzipien. 

In meiner Praxis arbeite ich viel mit agilen Methoden. Meist ohne, dass der Kunde es direkt merkt. Ich proklamiere es nicht. Ich nutze einfach den Werkzeugkoffer. Meine Erfahrung dabei: 

1. Agilität ist nicht gleich Schnelligkeit

Agiles Arbeiten kann dazu beitragen, schneller zu werden. Muss aber nicht.

Es geht in der Agilität vor allem darum, das Ergebnis besser zu machen: Indem man genau darauf schaut, was der Endkunde braucht und wo das Unternehmen ihm helfen kann. Die Entwicklungszyklen sind kurz, die Arbeit ist fokussiert. Das ermöglicht kontinuierliche Verbesserung. Das Integrieren unterschiedlicher Perspektiven und Disziplinen macht Ideen und Lösungen besser. Es gibt weniger parallele und unnütze Arbeit. 

Früh scheitern und Ressourcen sparen

Oft erreicht man dadurch schnellere Ergebnisse: Weil das Risiko geringer ist, zu lange in die falsche Richtung zu laufen. Weil nicht erst alle Leute zu allen Fragen gehört werden müssen, bevor man mit der Arbeit beginnt. Weil nicht erst seitenlange Konzepte geschrieben werden, die alle Bedenken widerlegen. Sondern weil es um die Praxis, ums Probieren geht. 

Es ist aber nicht das vorrangige Ziel, schnell zu sein. Oft ist man am Anfang sogar langsamer, weil Methoden wie Design Thinking darauf aufbauen, zunächst das Problem und Nutzerbedürfnisse genau zu durchleuchten. Der Gewinn: frühe Fehler und schnelles Scheitern - zu Zeitpunkten, wo es noch nicht teuer ist. 

2. Agilität ist kein Hype

In den Jahren 1999 und 2000 kam ich erstmalig beruflich mit dem Internet und der Digitalisierung in Kontakt. Ich arbeitete in der Digital-Einheit der Funke Mediengruppe. Seinerzeit - und auch später noch - arbeitete ich fast ausschließlich agil. Wir haben die digitalen Herausforderungen angeschaut, Lösungen ausprobiert, wieder verworfen, gute Lösungen verbessert, wieder auf die Herausforderungen geschaut. Es gab damals nichts auf dem Markt, an dem wir uns orientieren konnten. Wir machten einfach.

Wir waren agil, ohne dass "agil" draufstand

Auch 2011 war das nicht anders, als ich für die digitale Produktentwicklung zum Medienhaus Lensing kam und als das mobile Web kam. Wir waren ein interdzsiplinäres Team aus Inhaltespezialisten, Programmierern, Werbefachleuten und Projektmanagern; mobile Webseiten, App-Entwicklung, passende Verlagsangebote - all das gab's nicht; wir machten einfach.

Niemals stand "agil" auf unserer Arbeitsweise. Sie war es aber. 

3. Alles agilisieren - bitte nicht!

Ich mag agiles Arbeiten sehr. Gleichzeitig passt es nicht auf alle Aufgaben, nicht auf alle Unternehmen und nicht zu jedem Menschen. 

Es gibt Linientätigkeiten, die sehr gut und sehr sinnvoll in stringenten Prozessen aufgehoben sind. Es gibt Unternehmen und Dienstleistungen, die stark reguliert sind. Es gibt Menschen, die Orientierung wünschen und gerne nach klaren Vorgaben handeln. Es gibt Tätigkeiten, die dies verlangen. 

Die Reinform gibt es selten

Agilität ist ein Kontinuum. Mal passt das eine Ende der Skala besser, mal das andere. Wichtig ist, sich die Situation, das Ziel und die Menschen genau anzusehen und zu schauen, wo agile Methoden tatsächlich helfen können - und sei es, dass man sich nur ein kleines Stück auf der Skala bewegt. 

4. Agilität, Haltung und das klassische Organigramm 

Agil sein ist vor allem eins: eine Haltung. Es ist die Art, wie Menschen miteinander arbeiten, wie sie kommunizieren, wie sie miteinander umgehen - mit welchen Zielen und aus welchen Motiven heraus.

Eine agile Haltung ist das Ergebnis, nicht die Voraussetzung

Viele Agilisten meinen: Um agil zu arbeiten, brauche es erstmal die richtige agile Haltung. Meine Erfahrung ist eine andere. Es braucht durchaus Offenheit und die Fähigkeit zur Selbstkritik - gleichzeitig muss niemand das agile Manifest auswendig gelernt haben und wie ein Mantra vor sich hertragen. 

Wenn ich neue Methoden und Arbeitsformen ins Unternehmen bringen, erspüren die Menschen, welche zu ihnen passen. Sie entwickeln Freude, anders zu arbeiten als vorher - und entwickeln dadurch eine andere Haltung, werden offener, mutiger, übernehmen Verantwortung, spüren Selbstwirksamkeit. Die Zusammenarbeit wird interdisziplinärer, flexibler, erfolgt in kürzeren Zyklen. Es werden weniger Konzepte geschrieben, es wird mehr umgesetzt. Was funktioniert, prägt und ändert Einstellungen. 

Das klassische Organigramm steht dem nicht im Weg: Es gibt Orientierung, es regelt Zuständigkeiten. Es hilft, kritische Geschäftsentscheidungen zu treffen. Es unterstützt dabei, rechtliche Vorgaben zu erfüllen und Handlungsrahmen zu definieren. 

Auch im Agilen gibt es Ordnung

Was oft vergessen wird: Auch agile Arbeitsformen sind nicht frei von Hierarchien. Denn sie ordnen ebenfalls das Miteinander. Es gibt Rollen, Zuständigkeiten und Meinungsführer - und oft auch blockierende Prozess- und Methodendiskussionen, die begrenzen und einengen. Letztendlich sind auch agile Organisationsformen ordnend, allerdings mit dem entscheidenden Unterschied, dass die agilen Organisation an der Wertschöpfung ausgerichtet ist, nicht am Formalismus. 

Entscheidend ist, welchen Stellenwert gute Lösungen haben, welche Haltung und welche Kultur die Organisation prägen. 

5. Agilität ist eine Frage der Führung

Führungskräfte sind große Wirkfiguren in Organisationen. Sie geben Orientierung, und sie ordnen. Wenn sie richtig in ihrer Rolle sind, haben sie eine gewachsene Autorität und sind auch als Menschen geachtet und anerkannt. Deshalb ist es wichtig, dass sie bei Veränderungen vorangehen, Vorbild sind, Mut machen, anschubsen und einfordern. 

Veränderung braucht starke Führung

Agilität muss anfangs verordnet werden. Gerade zu Beginn der Transformation von einer klassischen Wasserfallorganisation zu einer horizontalen, an Teams und Zellen orientierten Arbeitsweise braucht es Vorgaben, Erwartungen und eine klare Führung, bis die neue Arbeitsweise zum Selbstläufer wird. 

Agiles Arbeiten ist deshalb auch nicht chaotisch - oder gar anarchisch. Es hat lediglich eine andere Blickrichtung: Statt nach oben und unten blickt es zur Seite und nach vorn. Agile Leader machen Mut, stoßen Veränderungen an und helfen, Verantwortung anzunehmen.

Wirksam sein - und dadurch zufriedener

Agile Arbeitsformen geben Menschen Verantwortung. Verantwortung lässt mich spüren, dass ich selbstwirksam bin und etwas bewegen kann. Deshalb macht Agilität Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen unterm Strich froher, glücklicher und zufriedener - und damit besser, kreativer und loyaler. 

Mut und Möglichmachen

Raum für Entwicklung schaffen

Wenn ich für Unternehmen arbeite, bin ich mit unterschiedlichen Fragestellungen konfrontiert - meist in Form von Symptomen, die ich kurieren soll.

Wenn ich die Symptome dann genauer betrachte und nach ihren Ursachen forsche, geht es oft um Mut, um Fragen der Strategie und des gemeinsamen Ziels, um das Zusammenwirken von Können und Menschen, um Haltung, Willen, Konsequenz und um ein Wachsen und Entwickeln des Unternehmens und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 

Neues innerhalb von Bekanntem ermöglichen

Agile Arbeitsformen und die agile Haltung bergen dabei viel Potential. Allein durch das Möglichmachen von Neuem innerhalb des Bekannten ist schon viel erreicht.

Manchmal ist der Superheld also schon da - ganz ohne Superhype. Man muss ihm nur den Raum zum Fliegen geben.