Mehr Verantwortung - aber mit Struktur und Begleitung

Viele Führungskräfte haben verstanden, dass Mikromanagement und kleinteilige Delegation nicht mehr zeitgemäß sind. Kundenwünsche, technische Entwicklungen, gesetzliche und regulatorische Anforderungen, die Erwartungen weiterer Player (zum Beispiel Betriebsrat oder Verbände), das wirtschaftliche Umfeld, die Zusammenarbeit mit Dienstleistern, das Management von Ressourcen und Kapazitäten: Die Abhängigkeiten, die Führungskräfte bewältigen müssen, sind immens.

Und seien wir ehrlich: Führungskräfte können die Abhängigkeiten in ihrer ganzen Breite und Tiefe kaum alleine durchdringen. Die tatsächlichen Ursachen für Probleme zu finden, ist schwierig im Dschungel der Abhängigkeiten. Langfristige Entwicklungen vorherzusagen, ist kaum möglich. Deshalb ist der richtige Weg, Verantwortung im Unternehmen zu verteilen: dorthin, wo das meiste Know-how ist, oder in interdisziplinäre Runden, die ihr Wissen zusammenrbingen. Das macht Unternehmen resilienter.

Verantwortung abzugeben bedeutet allerdings nicht, dass die Führungskraft sich einfach raushält. Das wäre nicht Selbstorganisation, sondern Selbstüberlassung.

Symptome eines unzureichend vollzogenen Wandels in der Verantwortungskultur sind zum Beispiel:

• Das neu geschaffene Team arbeitet nicht zufriedenstellend.
• Es gibt viele Ideen, aber nichts wird umgesetzt.
• Die Umsetzung stockt und versandet.
• Es gibt Endlosdiskussionen.
• Es gibt einen "Abstimmungtourismus".
• Das Management geht den Wandel nicht mit.

Die Liste ließe sich noch mit zahlreichen Punkten fortsetzen.

Was braucht es also, damit ein Unternehmen dank geteilter Verantortung wendiger und widerstandsfähiger wird?

1. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigen Orientierung. Welche Verantwortung gehört zur Rolle? Hat der Mitarbeiter bereits die Fähigkeiten, diese Verantwortung wahrzunehmen? Stimmen die Rahmenbedingungen und Berechtigungen dazu? Hat der Mitarbeiter offiziell das Mandat?
2. Die Organisation benötigt Werkzeuge. Es ist mühsam, aber Sie müssen zum Beispiel darüber entscheiden, wie Sie zukünftig entscheiden wollen: Wer darf was entscheiden? Wie sind die Informationswege und -zeitpunkte? Wie läuft der Entscheidungsprozess als solcher ab, wer wird wann einbezogen? Sowohl die Werkzeuge als auch die Verantwortung müssen eingeübt werden.
3. Es braucht Begleitung. Eine einmalige Schulung genügt nicht. Die Menschen benötigen mehr als einmal vermitteltes, theoretisches Wissen. Denn das Tagesgeschäft ist voll von Hektik, Entscheidungsgrauzonen und kniffligen Situationen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen Anwendungskompetenz in der Praxis.

Auch hier könnte ich noch zahlreiche Punkte ergänzen. Falls Sie mehr wissen wollen - ich habe da etwas vorbereitet:

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