Ingo Ortmann (rechts) und Michael Peine stellen den BayRat im Praxisfeld-Expertenforum (Wuppertal, 15. November 2017) vor.

Ingo Ortmann hat den Wirkstoffbetrieb A des Bayer-Standortes-Bergkamen binnen weniger Jahre zu einer Vorzeige-Betriebsstätte verändert: Schnelligkeit, Termintreue und hohe Qualität der Produkte. Wie das gelungen ist? Durch Mitbestimmung. Nebeneffekt: mehr Zufriedenheit, auch beim Chef. 

Bayer in Bergkamen. Hier werden unter anderem Wirkstoffe für hormonelle Verhütungsmittel hergestellt (die „Pille“). Lange hatten der Wirkstoffbetrieb A mit ernsten Schwierigkeiten zu kämpfen. Zum Beispiel bei der Termintreue. Die hätte deutlich besser sein können. Folge: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mussten vergleichsweise oft Nacharbeit leisten. Das ist jetzt anders. Heute ist der Betrieb deutlich besser aufgestellt und in vielerlei Hinsicht vorbildlich. 

Als Ingo Ortmann die Leitung des Wirkstoffbetriebs A übernahm, hat er sich Zeit genommen. Zeit für seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ihm war bewusst, dass es nicht gut um den Betrieb stand. Er musste etwas verändern. „Doch alle Berater, die wir bislang im Unternehmen hatten, haben uns nicht wirklich weitergeholfen.“ Deshalb war Ortmann klar: Was er auch verändern würde - es sollte aus dem Betrieb selbst kommen. 

Gesucht: Handlungsfähigkeit jenseits der Linie

Er unterhielt sich mit jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin und fragte nach den Schmerzen im Arbeitsalltag. Mit jedem Gespräch wurde deutlicher: Der Betrieb braucht Handlungsfähigkeit jenseits der Linienorganisation. Ortmann wusste allerdings: Sie zu etablieren, würde dauern. „Manche Manager neigen dazu in Quartalen zu denken. Aber nicht in Jahren. So dürfen Sie aber nicht denken, wenn Sie Menschen und Organisationen verändern möchten.“ Die Konsequenz: Er installierte den BayRat, ein Gremium aus Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.

Die Mitarbeiter beraten gezielt den Chef

Heute sind die BayRäte ein wesentliches Instrument der Organisation in Bergkamen: Sie beraten die Betriebsleitung, geben Empfehlungen, informieren die Kolleginnen und Kollegen über Entscheidungen und Überlegungen des Managements. Zu bestimmten strategischen Fragen gibt es einzelne BayRäte. Ihre Mitglieder kommen aus jeder Abteilung; sie sind Männer und Frauen, mit und ohne Migrationshintergrund, aus allen Fachbereichen und aus jeder Schicht des Betriebs.

Sitzungen: Alle vier Wochen für einen Tag

Das Gremium trifft sich alle vier Wochen für einen Tag, moderiert jeweils von einem internen und einem externen Berater. Jede Sitzung ist gleich aufgebaut: erst Zeit für Informationsaustausch, dann das Festlegen des Tagesthemas, danach das Ausarbeiten von Lösungen. „Alle vier Wochen, welch ein Aufwand!“ – das ist eine Reaktion, die Ortmann oft hört. Doch wenn man ihm zuhört, wird deutlich: Der Aufwand ist es wert. „Meine Leute im BayRat haben Antworten auf Fragen, die ich noch gar nicht gestellt habe“, sagt er. 

Ein weiteres Plus: Der Betrieb ist jederzeit handlungsfähig. Denn Ortmann sagt: „Immer, wenn ich als Chef operativ tätig sein muss, werden wir langsam.“ Also lässt er die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheiden. „Ich sage ihnen: Ich kann jederzeit entscheiden, sofort. Aber es ist besser, wenn ihr entscheidet.“

Die Führungskraft muss aushalten, dass sie unwichtiger wird

Macht Ortmann sich damit nicht überflüssig? „Ich mache mich zu hundert Prozent arbeitslos. Ich werde im Betrieb nicht gebraucht.“ Er sagt auch: „Das muss man aushalten. Deshalb sollte eine Führungskraft, die solch ein Gremium einsetzt, sich selbst gut kennen und wissen, wie sie auf bestimmte Themen und Verhaltensweisen reagiert.“

Sie sollte sich außerdem intensiv mit dem Instrument auseinandersetzen. „Ein Mitbestimmungstool wie der BayRat“, sagt Ortmann, „ist nichts, was man nur mal ausprobiert. Es ist ein Managementinstrument, das neben der Linienfunktion existiert.“

Hohes Vertrauensniveau zwischen Management und Belegschaft

Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus jeder Schicht des Unternehmens den Chef beraten können - was ist dann mit den Betriebsgeheimnissen? Ortmann hat die Erfahrung gemacht, dass sein Vertrauen noch nie missbraucht wurde. „Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kriegen im BayRat Infos, die sie sonst nie kriegen würden. Damit müssen sie umgehen. Das haben wir aber besprochen.“ 

Am Ende jeder Sitzung berät der BayRat, wie die Mitglieder welche Informationen ins Unternehmen geben. So ist sichergestellt, dass der gesamte Betrieb zeitnah und gleichlautend informiert wird. 

Jeder Entscheid braucht 100 Prozent Konsens

Jeder BayRats-Entscheid hat hundert Prozent Zustimmung seiner Mitglieder. „Anfangs haben wir diskutiert: Sind wir zufrieden, wenn wir eine Mehrheit haben, also 51 Prozent? Oder wollen wir 80 Prozent? Oder 100?“ Schnell war klar: Nur 100 Prozent Konsens macht Sinn. Der Nachteil liegt auf der Hand: Manche Lösung braucht lange, manchmal mehrere Sitzungen. Vorteil: Sie hat dann 100 Prozent Zustimmung im Betrieb. „Was einmal im BayRat besprochen wurde“, so Ortmann, „geht sehr geschmeidig durch und wird schnell umgesetzt. Da gibt es keine Widerstände mehr. Vorschläge des BayRats werden über die Linienfunktion zu Entscheidungen und damit sind Entscheidungen keine einsamen Diktionen, sondern erwünschte und sinnvolle Ausrichtungen.“ 

Entlastung des Chefs

Ganz überflüssig macht ihn der BayRat im Übrigen nicht, denn Ortmann ist weiterhin Betriebsleiter. Er kann sich jetzt intensiver strategischen Fragen widmen, den Betrieb weiterentwickeln. Und er ist zufriedener. „Ich lebe nicht mehr für die Arbeit. Ich lebe mit der Arbeit.“

Ich danke Ingo Ortmann und Bayer Bergkamen für den Einblick in die Arbeitsweise. 
Eventuell erkennbare Namen wurden auf dem Bild unkenntlich gemacht.